Revenue Management

Revenue Management

Dadas las características propias del sector de servicios de la economía, aspectos temporales de la demanda tales como la estacionalidad o los períodos cíclicos son ciertamente más acentuados en él que cuando se refieren a otros sectores.

Otros factores, tales como un exceso de capacidad temporal son netamente más perjudiciales en las organizaciones de servicios que no tienen posibilidad, por sus características, de acumular sus excedentes. Es por estas razones que se han desarrollado algunas técnicas que ayudan a atenuar los inconvenientes planteados.

Una de ellas es del  Yield o Revenue Management a la que podemos asignar el titulo de estrategia mixta de gestión de la capacidad y de la demanda en organizaciones de servicios.
Su definición más clásica dice que el Yield Management  consiste en la asignación a la unidad correcta de capacidad (asiento de un avión, habitación de un hotel) del precio correcto y al cliente correcto, de forma que se consiga el máximo beneficio posible.
Podemos decir también que es el proceso por el que se subdivide un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se comportan de una misma manera o que presentan necesidades similares, y cada conjunto es concebible como un objetivo que se alcanzará con una estrategia distinta de comercialización. Por otro lado cada compañía tiene una manera de llevar a cabo la estrategia decidiendo los tipos de agrupación de sus clientes según sus necesidades o preferencias, para lograr posicionamiento ante la competencia y otros fines que se marque la compañía.

Este proceso complejo y dinámico se originó a mediados de los años 70 dentro de los Estados Unidos como respuesta a la desregulación del tráfico aéreo y, dados los importantes beneficios económicos que reporta a aquellas empresas que lo adoptan ha expandido su ámbito de aplicación de las aerolíneas a numerosos sectores, entre ellos, los hoteles, empresas de alquiler de coches, operadores turísticos, cursos de golf, agencias de viajes, restaurantes, etc.

Estas organizaciones de servicios tienen características distintivas muy diferentes respecto de las organizaciones que producen bienes físicos. Entre estas diferencias podemos destacar:

Intangibilidad
En los sectores de la hotelería y el turismo, muchos de los productos vendidos son experiencias intangibles. Si vamos a comprar un coche, podemos dar un paseo para probarlo antes; si vamos a consumir una comida en un restaurante, no sabemos lo que vamos a recibir hasta que hayamos probado la comida y el servicio. El personal de ventas de un hotel no puede llevar una habitación de hotel a una visita para venderla. De hecho, no venden una habitación; en su lugar, venden el derecho a utilizar una habitación.
Para reducir la incertidumbre que provoca la intangibilidad de los servicios, el comprador buscará signos que evidencien la información y la confianza en el servicio. Esto es lo que llamamos “tangibilización” del servicio. El exterior de un restaurante, la presentación del personal de un hotel, entre otros es lo primero que ve un cliente al llegar. Las condiciones del local y la limpieza del restaurante, el uniforme del personal del hotel, ofrecen claves de cómo se gestiona el mismo. Los tangibles proporcionan señales acerca de la calidad del servicio intangible.

Carácter indisociable
En la mayoría de los servicios turísticos, tanto el suministrador del servicio como el cliente deben estar presentes para que el servicio tenga lugar. Los empleados que atienden al cliente forman parte del producto. La comida de un restaurante puede estar bien cocinada, pero si el personal de servicio tiene una actitud fría u ofrece un servicio poco atento, los clientes concederán un menor valor al restaurante. Lo mismo vale en un servicio hotelero. El soporte físico puede ser el mejor pero si el personal en contacto falla también fallará el servicio.
El carácter indisociable del servicio significa también que los clientes forman parte del producto. Una pareja puede haber elegido un restaurante porque es tranquilo y romántico, pero si en la misma sala hay un grupo de chicos bulliciosos, la pareja quedará decepcionada.
Otra implicación del carácter indisociable es que los clientes y los empleados deben comprender el sistema de entrega de servicio, ya que ambos están coproduciendo el servicio. Los clientes de un hotel deben saber cómo utilizar el teléfono y cómo se utiliza el televisor. Esto significa que una empresa de hotelería o turismo debe formar a los clientes igual que forma a los empleados.
La característica de indisociabilidad requiere que los directores del producto turístico  gestionen tanto a sus empleados como a sus clientes.

Heterogeneidad
Los servicios son muy variables. Su calidad depende de quién, cuándo y dónde los suministre. La heterogeneidad del servicio es producida por diferentes motivos. Los servicios se producen y consumen de manera simultánea, lo que limita el control de calidad. La fluctuación de la demanda dificulta el suministro de productos constantes durante los picos de mayor demanda. El elevado nivel de contacto entre el que brinda el servicio y el cliente hace que la constancia del producto dependa de las habilidades del que lo brinda y de su ejecución en el momento del intercambio. Un cliente puede recibir un servicio excelente un día y un servicio mediocre de la misma persona al día siguiente.
En el caso del servicio mediocre, el personal de servicio puede no haberse sentido bien o quizá haya tenido un problema emocional.
La falta de comunicación y la heterogeneidad de las expectativas del cliente son otras fuentes de variabilidad. Los clientes vuelven normalmente a un establecimiento porque disfrutaron con su última experiencia. Cuando el producto que reciben es diferente o no cumple sus expectativas en una visita posterior, probablemente no vuelvan. La variabilidad o falta de homogeneidad en el producto es la causa principal de decepción del cliente en el sector de la hotelería. Por ejemplo, el tiempo dedicado al registro de un cliente en el hotel puede variar dependiendo de si el cliente se ha hospedado con anterioridad, si ha realizado reserva previa o no, etc.
Esto nos puede llevar a subestimar o sobrestimar la capacidad necesaria. Al igual que la intangibilidad, dificulta la definición de la unidad de medida de la capacidad.

Carácter perecedero
Los servicios no se pueden almacenar. Un hotel de 100 habitaciones que sólo venda 60 una noche concreta, no puede almacenar las 40 habitaciones no vendidas y vender después 140 habitaciones la noche siguiente. Los ingresos por la falta de venta de esas
40 habitaciones se han perdido para siempre. Debido al carácter perecedero del servicio, algunos hoteles cobran a los clientes por mantener las reservas garantizadas incluso cuando no llegan a entrar al hotel. Si los servicios tratan de maximizar los ingresos, se debe gestionar la capacidad y la demanda porque no pueden almacenar existencias no vendidas. El carácter perecedero significa que la gestión de capacidad y de demanda es importante para el éxito de una compañía de hotelería o de turismo. En definitiva, el carácter perecedero de los servicios complica, una vez más, la gestión de la capacidad y de la demanda de las organizaciones que los prestan.

LAS BASES DEL YIELD O REVENUE MANAGEMENT 
 Como ya dijimos, Revenue Management (RM) es el término genérico que describe el proceso para alcanzar el máximo beneficio (revenue). Se basa en una combinación de sistemas de información y de modelos matemáticos, para generar estrategias de precio de forma tal de asignar el tipo correcto de capacidad al tipo correcto de cliente en el momento correcto, de tal manera que se maximice el beneficio de la organización hotelera.
 RM Se fundamenta en una combinación de segmentación del mercado, de control de inventarios, de pronósticos de demanda, de gestión de precios y de otras disciplinas. En síntesis, un sistema de RM se refiere a la combinación eficaz de un sistema de pronósticos con un sistema de optimización.

 OPTIMIZACIÓN
La optimización es esencialmente el proceso de balancear la oferta y la demanda, maximizando el beneficio. Para ello se deben seguir dos procesos básicos:
• Optimizar la estructura de precios: diferenciar la oferta de manera tal de que se puedan identificar las distintas necesidades de los clientes. Esto crea barreras eficientes entre las diferentes ofertas y permite el aumento de ventas.
• Optimizar los niveles de precio: determinar precios para cada uno de los tipos de clientes, maximizando el beneficio, a partir de la estructura de precios optimizada.  Clientes diferentes tienen diferentes elasticidades precio, las cuales pueden cambiar en el tiempo, dependiendo de su razón de compra.
Componentes del RM a tener en cuenta para la fijación de los precios
• Definición de Producto: Aprovechamiento máximo de todos los tipos de habitaciones para todos los segmentos de clientes.
• El momento de compra: distancia temporal hasta la adquisición de la habitación
• La disponibilidad  de habitaciones en el momento de la reserva
• Benchmarking: Posicionamiento de mercado en todos los segmentos y canales.
• Gestión Estratégica de Precios: Toma de control para fijar precios en función de las distintas variables.
• La duración de la estadía.
• Pronósticos: Pronosticar la demanda de la manera mas ajustada posible
• Mezcla de Negocios: Definición de mezclas óptimas de los diferentes negocios dentro del hotel para maximizar el beneficio.
Sin lugar a dudas, la optimización del rendimiento ha ejercido un impacto importante en la industria de servicios oferta fija. Negocios como la hotelería o la restauración, en los cuales se puede por medio de los sitios web, escoger remotamente los servicios y habitaciones, reservación de asientos en restaurantes de lujo, entre otros son ejemplos claros de las ventajas de la utilización del RM.
La introducción de un sistema de Revenue Management puede incrementar el beneficio de los negocios de hospitalidad. Sin embargo, es la combinación de sistemas de negocio bien definidos, junto con la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios y el personal creativo, preparado y motivado, los que lograrán una mejora constante en el tiempo en el desempeño del negocio.

Alfredo Gustavo Paniego
www.paniego.com.ar
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